დღეს ფაქტობრივად აღარ არსებობს კომპანია / ორგანიზაცია, რომელსაც არ გააჩნია ანტიკრიზისული PR-გუნდი და არ აქვს ანტიკრიზისული გეგმა, რომელსაც ანახლებენ ყოველწლიურად. გამონაკლისს წარმოადგენენ მხოლოდ პატარა კომპანიები, რომელთაც ჰგონიათ, რომ კრიზისი არასოდეს ეწვევათ. თუმცა 2011 წლის 11 სექტემბრის ტერქატების დროს კარგად გამოჩნდა, რომ კრიზისი დაუპატიჟებელი სტუმარია ამ პატარა კომპანიებისთვისაც. მაგალითად, „ტყუპების“ მეზობლად მდებარე ერთ-ერთი პატარა მაღაზიის მეპატრონემ დაზარალებულებს ყველაზე კრიტიკულ სიტუაციაშიც კი არ გაუწია დახმარება უფასოდ და წყალი მხოლოდ საფასურის გადახდის შემდეგ გასცა… ეს მაღაზია 2-3 თვის შემდეგ გაკოტრდა, რადგან საზოგადოებამ ნათლად დაინახა, რომ მეპატრონისთვის მთავარი იყო ფინანსური მოგება ასეთი ტრაგედიის დროსაც კი. მედიამ ეს მოვლენა ვრცლად გააშუქა, ხოლო ინვესტორებმა აღარ მოინდომეს „სოციალურად უპასუხისმგებლო ბიზნესში თანხების ჩადება“…
ანტიკრიზისული გეგმის აუცილებლობასთან დაკავშირებით ერთი ფსევდოისტორიული მოვლენა უნდა გავიხსენოთ – იმ ღამით, როდესაც ნაპოლეონი თავს დაესხა პრუსიას, მოლტკეს, ოტო ბისმარკის მრჩეველს სამხედრო საქმეებში, მშვიდად ეძინა საკუთარ სახლში. ოთახში შევარდნილმა მსახურებმა ხმამაღალი შეძახილით გააღვიძეს და თავდასხმის შესახებ ამცნეს. გეგმა მესამე უჯრაშია, – აუღელვებლად უპასუხა მოლტკემ, გადაბრუნდა და დაიძინა… რა თქმა უნდა, თავს არავინ დებს, რომ ყველაფერი მართლაც ასე იყო, მაგრამ ამ ისტორიის მორალი PR სპეციალისტებისთვის მხოლოდ ერთია – მზად უნდა იყოთ მოვლენათა განვითარების ნებისმიერი სცენარისთვის და ამ სცენარში თქვენი როლიც უნდა გქონდეთ განსაზღვრული. მოკლედ რომ ვთქვათ – საშიშია არა თავად კრიზისი, არამედ კრიტიკული სიტუაციის დროს არასწორი ქმედება (ამის ნათელი მაგალითია ზემომოყვანილი მაგალითი).
ანტიკრიზისული გეგმა
კრიზისის სახით შეიძლება მოგვევლინოს ისეთი მოვლენა, რომელსაც ირიბი კავშირი აქვს ორგანიზაციის საქმიანობასთან. თუ 80-იან წლებში კრიზისის ძირითად გამომწვევ მიზეზებად გვევლინებოდა გამოხმაურება ამა თუ იმ კომპანიის უხარისხო პროდუქციის შესახებ, ჯანმრთელობის საკითხებში არსებული დარღვევები, უსაფრთხოება და სხვა ხელშესახები თუ საგრძნობი პრობლემა, მაშინ 90-იანი წლებიდან კრიზისული სია არსებითად გაიზარდა და მასში საკვანძო იყო ბრალდება რასობრივ და სხვა სახის დისკრიმინაციაში, შრომითი ხელშეკრულების დარღვევის ბრალდება, სამსახურეობრივი უფლება-მოსილების გადამეტებისა და ბოროტად გამოყენების ბრალდება, სექსუალური ძალადობის ბრალდება და ა.შ. მოულოდნელ კრიზისთა რაოდენობა საგრძნობლად შემცირდა 80-იან წლებთან შედარებით, სამაგიეროდ იმატა ფარულად მიმდინარე კრიზისების შემთხვევებმა.
ფრანგმა PR სპეციალისტებმა ჩამოაყალიბეს ანტიკრიზისული კომუნიკაციების „ოქრო წესი“, რომელიც გულისხმობს იმას, რომ ანტიკრიზისული კომუნიკაცია არ შეიძლება იყოს იმპროვიზაციის შედეგი, ის უნდა ითვალისწინებდეს დროის ფაქტორს, უნდა იგებოდეს ინფორმაციის ღიაობასა და კომუნიკატორის გამჭირვალეობაზე და ექვემდებარებოდეს დედრამატიზაციის ლოგიკას. როგორც წესი, ანტიკრიზისული გეგმა განიხილავს კრიზისს სტრატეგიულად და მიმართული არა მხოლოდ მის დაძლევაზე, არამედ მის პროფილაქტიკასა და პოსტკრიზისულ ქმედებების განხორციელებაზე (რეაბილიტაცია). კრიზისული გეგმა შესაძლებელია გამოცადონ ინსცენირებული კრიზისის დროს, რომელმაც შეიძლება გამოავლინოს ორგანიზაციის, კერძოდ მისი თანამშრომლების ძლიერი და სუსტი მხარეები.
როგორც წესი, ანტიკრიზისულ გეგმაში, ან ნებისმიერ სხვა დოკუმენტში კრიზისული სიტუაციების კლასიფიკაცია ხდება რეპუტაციული რისკებისა და საფრთხის დონის მიხედვით. საფრთხის დონიდან გამომდინარე განისაზღვრება კრიზისულ ვითარებაში მოქმედების მოდელი, რომელშიც დეტალურად არის გაწერილი საზოგადოებასთან ურთიერთობის სამსახურის თითქმის ყველა ნაბიჯი. ყოველ შემთხვევაში კრიზისის წარმოქმნიდან რამდენიმე საათის განმავლობაში. მაგალითად, კრიზისული პრესს-ცენტრის ორგანიზებაზე გამოყოფილია მხოლოდ 1 საათი; ინფორმაციის შექმნაზე და მედიისთვის მიწოდებაზე, ოპერატიული მოქმედების ცენტრისა და ცხელი ხაზის შექმნაზე – მაქსიმუმ საათნახევარი. ამის შემდეგ დაახლოებით 2-3 საათში შესაძლებელია პრესს-კონფერენციის ორგანიზებაც, რომელზეც მედია პირველწყაროდან შეიტყობს ოპერატიულ და, რაც მთავარია, ოფიციალურ ინფორმაციას.
კრიზისულ ვითარებაში დროის ეკონომიას შეიძლება მივაღწიოთ თუ წინასწარ გვექნება განსაზღვრული თუ ვის რა სახის ინფორმაციას ვაწვდით. ცხადია, კრიზისის დროს სხვადასხვა რისკებს ხედავენ ორგანიზაციის ხელმძღვანელები, მათი თანამშრომლები, მათი მშობლები, ინვესტორები და ზოგადად საზოგადოება. ამიტომ შესაძლებელია ინფორმაციაც იყოს სხვადასხვა, რომელსაც შეკრავს ერთიანი გზავნილი – „უსაფრთხოება დაცულია!“, „საგანგაშო არაფერია!“, „კრიზისის დასაძლევად მობილიზებულია ყველა ძალა“. მაგალითად, ანტიკრიზისული ჯგუფის მიერ უნდა იქნეს შემუშავებული საინფორმაციო მასალების შაბლონები:
- ინფორმაცია შემთხვევაზე მსხვერპლის გარეშე;
- ინფორმაცია შემთხვევაზე, რომელმაც გამოიწვია მძიმე შედეგი;
- თანაგრძნობისა და მხარდაჭერის გამომხატველი ტექსტუალური მასალა;
არ უნდა დაგვავიწყდეს, რომ მოულოდნელი კრიზისის დროს ჩვენ არ გვრჩება დიდი დრო არც ძალების მობილიზებაზე და არც იმ საინფორმაციო მოთხოვნების დაკმაყოფილებაზე, რომელიც უჩნდება ჯერ მედიას, შემდეგ კი ზოგადად საზოგადოებას. ამიტომ, ანტიკრიზისულ გეგმაში გათვალისწინებული უნდა იქნას მხოლოდ ის ღონისძებები და აქტივობები, რომელთა განხორციელებაც შესაძლებელი იქნება კრიზისის მოხდენის საწყის ეტაპზე. ასეთი შეიძლება იყოს, როგორც უკვე ვახსენეთ, პრესს-კონფერენცია, ინტერვიუ ორგანიზაციისადმი კეთილგანწყობილ ჟურნალისტებთან და, რა თქმა უნდა, საკუთარი თანამშრომლების წინაშე გამოსვლა და ყველა დეტალის გაცნობა, რათა გამოირიცხოს ინფორმაციული ვაკუუმის შექმნა და კულუარული ინფორმაციის წარმოქმნა თუ გადინება ორგანიზაციის კედლებს გარეთ.
რისკ-ფაქტორების ტესტირება
ნებისმიერი პროექტის განხორციელების წინ აუცილებელია სავარაუდო რისკ-ფაქტორებისა და შემაფერხებელი გარემოებების გამოვლენა, ან გათვალისწინება. ვუწოდოთ მათ პროგნოზირებადი სირთულეები (კვლევა, იმ პრობლემების მონაცემთა ბაზის შექმნა, რომლის ირგვლივ თეორიულად შესაძლებელია კონფლიქტის წარმოქმნა), საფრთხის ტესტირება (კონფლიქტური ჰიპოთეზების შემოწმება), კონფლიქტური პოტენციალის განეიტრალება (საკომუნიკაციო სტრატეგიის შემუშავება, შესაბამისი საინფორმაციო ნაკადების შექმნა და გადანაწილება საკომუნიკაციო არხების მიხედვით).
პოტენციური პრობლემების პროგნოზირება შესაძლებელია უამრავი ფაქტორის გათვალისწინებით. მ.ფედოტოვას მიერ ჩამოთვლილი იქნა ორგანიზაციაში / კომპანიაში კრიზისის წარმოქმნის ძირითადი საფუძვლები:
1) ორგანიზაციამ ახლახანს „გადაიტანა“ კრიზისი
რატომ არის მოსალოდნელი მისი გამეორება? პირველ რიგში იმიტომ, რომ წინა გამოცდილებამ გამოავლინა ორგანიზაციის დაუცველობა და მისი სუსტი მხარე. მეორეს მხრივ, რეაბილიტაციის ფაზაში მყოფმა კომპანიამ, რომლის გუნდი ცდიულობს პოსტკრიზისული ვითარების მართვას, შეიძლება უყურადღებოდ დატოვოს, ან უბრალოდ გამორჩეს კრიზისის ახალი ტალღის მოახლოება;
2) კომპანიის / ორგანიაზციის საქმიანობა ხელისუფლების მკაცრი ზედამხედველობის ქვეშ იმყოფება
კრიზისის მიზეზი ასეთ ორგანიზაციებში, როგორც წესი, არის ხშირი რევიზიები და შემოწმება, რომელიც აფერხებს მუშაობის ჩვეულ რიტმს და ქმნის სტრესულ გარემოს თანამშრომლებისთვის.
3) ორგანიზაცია განიცდის ფინანსურ პრობლემებს
როგორც წესი, კომპანია, რომელიც კონცეტრირებულია მიმდინარე ფინანსური პრობლემების გადაჭრაზე, ნაკლებსენსიტიურია მოახლოებული საფრთხის მიმართ. ფინანსური პრობლემები დიდ გავლენას ახდენენ ამ კომპანიის ურთიერთობაზე ზოგადად სამიზნე ჯგუფებთან: მსხვილ კომპანიაში ეს შეიძლება უკავშირდებოდეს მომწოდებლების მომსახურების საფასურის დაგვიანებულ გადახდას, მცირე ორგანიზაციებში კი თანამშრომლებისთვის ხელფასების დაგვიანებით გაცემას.
4) ორგანიზაციას ხელმძღვანელობს ცნობილი, ან ცნობადი პიროვნება
ასეთი სახის ორგანიზაციაში წარმოქმნილი უთანხმოება და კრიზისი იმთავითვე იქნება მას-მედიის ყურადღების ცენტრში. გარდა ამისა, ასეთი კომპანია გარკვეულწილად დამოკიდებულია მისი ხელმძღვანელის ქცევაზე და მორალურ პრინციპებზე.
5) საწარმო ან დაწესებულება ეკუთვნის სახელმწიფოს
მსგავსი ტიპის ორგანიზაციაში კრიზისის განვითარეა შესაძლებელია შემდეგი მიზეზების გამო. პირველ რიგში, მათი საქმიანობა მკაცრი ზედამხედველობის ქვეშ არის. მეორეს მხრივ, არ უნდა დაგვავიწყდეს, რომ ასეთი ტიპის ორგანიზაციებს უწევთ კავშირი საკმაოდ დიდ და მრავალფეროვან სამიზნე ჯგუფებთან. და მესამე, მათი საქმიანობა რეგულარულად შუქდება ცენტრალური მედიის მიერ, რომელიც ფოკუსირებულია სახელმწიფო სექტორზე. შესაბამისად, ასეთი ტიპის ორგანიზაციაში განვითარებული კრიზისი იმაზე მეტ ყურადღებას დაიმსახურებს, ვიდრე კერძო სექტორში არსებული უთანხმოება და კონფლიქტი;
6) ორგანიზაცია აქტიური ზრდის პროცესშია
რაოდენ გასაკვირიც არ უნდა იყოს კომპანიის ზრდის ტემპიც შეიძლება კრიზისის მაპროვოცირებელი იყოს. ეს ხდება იმიტომ, რომ ზრდის სწრაფი ტემპის გამო ხელმძღვანელობას არ აქვს ხოლმე საკმარისი დრო კომპეტენტური და კვალიფიციური კადრის მოსაძიებლად და ამის გამო ქირაობენ გამოუცდელ კადრს. ამასთან, მანამდე აუთვისებელ, შეუსწავლელ ბაზარზე გამოსვლის შემთხვევაში მას არ რჩება დრო ახალი რეალიების გათვალისწინებით შეიმუშავოს კრიზისული კომუნიკაციების ეფექტიანი მართვის გეგმა.
7) კომპანია შედის ბაზრის ამ სეგმენტის წამყვან სამეულში
ცხადია, ასეთი სახის კომპანია იპყრობს როგორც ბაზრის ანალიტიკოსების, ექსპერტებისა და სპეციალიზირებული მედიის ყურადღებას, ისე სამთავრობო და არასამთავრობო ორგანიზაციების ყურადღებას, რომლებიც ან ლობირებენ, ან ქმნიან ხელოვნურ ბარიერებს ამ ორგანიზაციის შემდგომი განვითარება-გაძლიერებისთვის.
8) კომპანია ახლახანს შეიქმნა
ხანმოკლე არსებობის მანძილზე კომპანიას არ გააჩნაი საზოგადოების, თანამშრომლების, კლიენტების და სხვა ჯგუფების ნდობის მანდატი. ამასთან, ის არ ფლობს მაღალკვალიფიციურ სპეციალისტებისაგან დაკომპლექტებულ კადრს, სათანადო მატერიალურ-ტექნიკურ ბაზას და აღჭურვილობას, რომლის დახმარებით შესძლებდა პრობლემის შეჩერებას და მისი კრიზისულ სტადიაში გადასვლის ალბათობას მინიმუმამდე დაიყვანდა.
9) კომპანიაში არახელსაყრელი შიდა ვითარებაა
განსაზრვრულ ვადებში სამუშაოს შესრულების აუცილებლობა და ძალიან მომთხოვნი ხელმძღვანელობა (ე.წ. პერფექციონისტები), ცხადია, ქმნის იმ მერყევ გარემოს, რომელშიც თანამშრომლებიც თავს გრძნობენ დაუცველად და მუდმივი სტრესის პირობებში უწევთ მუშაობა. ამასთან, იმის შეგრძნება, რომ გაწეული შრომა ან იქნა ანაზღაურებული შესაბამისად და დიდი მოცულობის სამუშაოს გამო ძალზედ რთულია საკუთარი პოტენციალის ჯეროვნად შეფასება ადამიანს აყენებს აგრესიულ პოზიციაში, რომელიც გამოიხატება კომპანიის, ან მისი ხელმძღვანელობის მიმართ მტრულ დამოკიდებულებაში და რომელიც შეიძლება იქცეს კრიზისის საბაბი.